جانشینی در شرکت‌های خانوادگی ایرانی: از مسئله تا بحران

نویسنده: صادق شمشیری

کسب‌ و کارهای خانوادگی سهم اعظم اقتصاد را بر عهده دارند. به گزارش آنکتاد (UNCTAD) حدود دو ‌سوم کسب و کارهای دنیا توسط خانواده‌ها اداره می‌شوند و ۷۰٪ تولید ناخالص ملی در کسب و کارهای خانوادگی ایجاد می‌شود. برآورد شده که در ایران حدود ۶۵ درصد کسب و کارها خانوادگی‌ اند. این یادداشت به مسئلهٔ جانشینی در کسب و کارهای خانوادگی می‌پردازد. اما از نظر حقوقی و ساختار شرکت‌های خانوادگی را مد نظر دارد که در امتداد همان کسب و کارهای خانوادگی‌ هستند، با این تفاوت که در قالب حقوقی ریخته شده و از شراکت به شکل شرکت در آمده اند، دارای شخصیت حقوقی، اساسنامه‌ و ارکان مختلفی هستند. با این وجود، در این جا این دو مفهوم را یکی می‌گیرم.

۱. از شراکت تا شرکت

کسب‌وکار خانوادگی به هر نوع سازمانِ انتفاعی گفته می‌شود که تصمیم‌ها و رهبریِ آن از یک یا چند خانواده اثر می‌پذیرد، یعنی یک یا چند خانواده تصمیم‌گیرندهٔ اصلی‌اند و بر آن سلطهٔ عملی دارند.شکل‌گیری کسب‌وکار خانوادگی اغلب از پیوندِ خونی یا رفاقتی دیرینه آغاز می‌شود: شراکتِ دو یا چند برادر، خواهر یا دوستانِ جانی. این پیوند عاطفی مزیتی بی‌بدیل دارد: اعتماد. وقتی اعتماد در کار باشد، نیازی به ساختارهای حقوقی و نظارتیِ پیچیده احساس نمی‌شود. در مقابل، اگر اعتماد سست باشد، برای کاهش ریسک ناگزیر باید نظارت را قوی‌تر کرد و به‌اصطلاح «فرآیندهای دست‌وپاگیر» را افزود. بر بنیادِ اعتماد، تصمیم‌ها در کسب‌وکارهای خانوادگی غالباً غیررسمی گرفته می‌شود و بالطبع کارها نسبت به سازمان‌های غیرخانوادگی سریع‌تر پیش می‌رود. شراکت خانوادگی اگر موفق باشد، در قالبِ شخصیت حقوقی ریخته می‌شود و شرکتِ خانوادگی از بطنِ آن سر برمی‌آورد.

۲. بقا به مثابه ارزش

اگر شرکتی عمری دراز داشته باشد، کارآفرینان به دیدهٔ احترام به آن می‌نگرند؛ زیرا همگان می‌دانند که در بازارِ پرفرازونشیب کنونی، بقا هم هدف است و هم ارزش. این موضوع در مورد شرکت‌های خانوادگی هم صدق می‌کند و چه بسا چالش‌برانگیزتر هم باشد، زیرا بزرگ‌ترین نقطه‌ضعفِ آن‌ها مسئلهٔ بقاست. به نظر می‌رسد این آسیب‌پذیری جهان‌شمول است و به ساختار طبیعی این شرکت‌ها بازمی‌گردد. در بسیاری از شرکت‌های خانوادگی، قدرت و رهبری معمولاً در دستِ یک نفر است؛ کسی که یا با سلطهٔ معنوی، یا با سلطهٔ قانونی، زمامِ امور را در اختیار دارد. پیامدِ مثبتِ آن، ثبات در اهداف و استراتژی‌های شرکت است . تا زمانی که رهبر شرکت تن‌درست و فعال است، همه‌چیز یکپارچه و تا حدی منظم پیش می‌رود؛ و اگر اختلافی هم باشد، با تکیه بر اعتبار و اقتدار او حل‌وفصل می‌شود. اما این وجه مثبت، رویِ منفی هم دارد: ساختار شرکت حولِ کیشِ شخصیتِ رهبر شکل می‌گیرد. به‌واقع، شخصیت جای ساختار را می‌گیرد و لاجرم فقدانِ شخص به فقدانِ ساختار و سپس به بحران می‌انجامد. این همان چشم اسفندیارِ شرکت‌های خانوادگی است.

۳. بحران جانشینی

دلایل گوناگونی می‌تواند کسب‌وکارها را منحل یا ورشکسته کند: رقابت، تغییر فناوری، یا کاهش تقاضا برای کالا و خدمات و جز اینها. اما در شرکت‌های خانوادگی، مهم‌ترین تهدیدْ اختلاف بر سر جانشینیِ رهبر است. به تجربه دریافته‌ام که بسیاری از شرکت‌های خانوادگی ایرانی پیش از انتقال به نسل دوم، یا در کشاکشِ همین انتقال از میان می‌روند و کمتر شرکت خانوادگی در ایران هست که مدیریتِ نسل سوم را می‌بیند. اگر چه بحران جانشینی معمولاً با فوتِ رهبر آشکار می‌شود؛ اما نشانه‌های آن را می‌توان زودتر دید.

هرچه خانواده بزرگ‌تر می‌شود، پیچیدگی‌ها نیز افزایش می‌یابد. فرزندان به سنِ اشتغال می‌رسند، ازدواج می‌کنند؛ عروس‌ها و دامادها و نوه‌ها وارد می‌شوند. در نتیجه، ذی‌نفعان و نیروهای مؤثر، هم بیشتر و هم متنوع‌تر می‌شوند. این عوامل، پنهان و آشکار، بر تصمیم‌ها و ساختار شرکت اثر می‌گذارند. وقتی زمانِ خروجِ رهبر شرکت — بر اثر بیماری یا کهولت — نزدیک می‌شود، فشارِ این نیروها بیشتر می‌شود و با تضعیف کیش شخصیت، نظمِ سابق در آستانهٔ فروپاشی قرار می‌گیرد. گفته یا ناگفته، جانشینی به دغدغهٔ اصلیِ خانواده بدل می‌شود. بحث‌ها و مجادله‌ها از خانواده به شرکت کشیده می‌شود و رفته‌رفته به منازعه و مرافعه بدل می‌گردد. از این رهگذر، سرمایه‌های مادی و معنوی شرکت به هدر می‌رود و نتیجهٔ نهایی، اغلب دعاوی حقوقیِ درازمدت و دامن‌گستری است که به انحلال یا فروش شرکت می‌انجامد و فروپاشی میراث خانوادگی را در پی دارد. غالباً آنچه بر جای می‌ماند، سوگ و خشم و فرافکنی است.

۴. طرح جانشینی

برای پیشگیری از چنین وضعی، لازم است جانشینی در شرکت خانوادگی از پیش طرح‌ریزی شود؛ و این کار، اصولاً باید سال‌ها پیش از بروز نشانه‌های بحران صورت گیرد. طرحِ جانشینی معمولاً سازوکاری حقوقی و آینده‌نگرانه است که با تعیین قواعد روشن برای انتخاب جانشین و طراحی شیوهٔ انتقالِ مالکیت و قدرت، تداومِ رهبری را در شرکت خانوادگی تضمین می‌کند. این طرح می‌کوشد انتقال قدرت را از یک رویدادِ ناگهانی و بحرانی به فرآیندی قابل پیش‌بینی و کنترل‌پذیر تبدیل کند و مانع از آن شود که مرگ، ناتوانی یا کناره‌گیریِ شخصِ اول، شرکت را با بحرانِ انسانی و حقوقی مواجه کند. از منظر حقوقی، طرح جانشینی می‌تواند طیفی از اصلاحات ساختاری را در بر بگیرد: بازنگری در اساسنامه، تهیه منشور خانواده، تنظیم یا تکمیلِ ارکان شرکت، تدوینِ موافقتنامهٔ سهامداران، و نیز پیش‌بینیِ وصیت‌نامه. اگرچه داشتنِ طرح جانشینی بدیهی و لازم می‌نماید، به تجربه دریافته‌ام که این موضوع در بسیاری از شرکت‌های خانوادگی ایرانی مسکوت می‌ماند و معمولاً برنامهٔ رسمیِ روشنی برای آن وجود ندارد.

۵. موانع طرح جانشینی

عوامل گوناگونی می‌تواند سهامداران را از اندیشیدن به مسئلهٔ جانشینی بازدارد؛ اما به گمان من، دو عامل از سایر عوامل مؤثرترند: نخست آن‌که در فرهنگ ایرانی، سخن‌گفتن از جانشینی غالباً هم‌سنگِ سخن‌گفتن از مرگِ عزیزان فهم می‌شود؛ و مرگ، به‌ویژه مرگِ بزرگان، موضوعی است که فرهنگ ما با آن انس و الفت ندارد و گفت‌وگو دربارهٔ آن را بی‌حرمتی می‌انگارد. ازاین‌رو موضوع واپس‌زده می‌شود، و گفت‌وگو و تدبیر به تعویق می‌افتد؛ تا جایی که کار به نقطه‌ای می‌رسد که دیگر مجالی برای طرح‌ریزی نیست و صحنه ناچار از «مسئلهٔ جانشینی» به «بحران جانشینی» بدل می‌گردد. مسئلهٔ دوم، هویت است. کسی که عمرش را صرف ساختنِ یک کسب‌وکار کرده، آن را بخشی از خود و خود را بخشی از آن می‌داند. رهاکردنِ جایگاه رهبری برای رئیس شرکت، اغلب به‌مثابهٔ جراحتی روانی تجربه می‌شود و به هویتِ او ضربه‌ای کاری می‌زند. ازاین‌رو حتی فکر کردن به این موضوع می‌تواند اضطرابی شدید برانگیزد و برای فرار از این اضطراب اصلِ مسئله به محاق برود.

۶. جمع‌بندی

روشن است که مسئلهٔ‌ جانشینی موضوعی چند وجهی است و به نظر می‌رسد که وکیل متخصص بایستی در کنار راهکارهای حقوقی به مسئلهٔ‌ فرهنگی و روانشناختی نیز توجه ویژه داشته باشد. بهتر است ابتدا میدان گفتگو گشوده شود و با میانجیگری تلاش شود که وفاقی میان ذینفعان صورت گیرد. هم‌زمان، «سازه حقوقی» طراحی شود و برای لحظهٔ فقدان یا ناتوانیِ رهبر راه‌حل‌های حقوقیِ ازپیش‌اندیشیده آماده کرد. طرح جانشینی را می‌توان به برنامه‌ریزی برای مواجهه با زلزله تشبیه کرد. زمانِ زلزله را نمی‌توان تعیین کرد، اما می‌توان سازه را چنان طراحی کرد که در برابر لرزه و پس‌لرزه تاب‌آوری داشته باشد. در کسب‌وکار خانوادگی، «لرزه» می‌تواند فوت، بیماری، یا ورودِ شریکِ جدید باشد؛ و «پس‌لرزه»‌ی آن، منازعاتِ خانوادگی و اختلاف بر سر اختیار، سهم، سود و مشروعیت. اگر شرکتِ خانوادگی فاقد سازه‌ی حقوقیِ مقتضی باشد، هر لرزه‌ای می‌تواند به آسیب جدی یا فروپاشی بینجامد. و این همان موضوعی است که شرکت‌های خانوادگی ایرانی خیلی کم به آن توجه کرده اند.